記事更新日: 2020/04/13
私はベンチャーキャピタルとターンアラウンド（事業再生）の両方を経験した珍しいキャリアを持っています。
ベンチャーキャピタルでは攻め100%のスタートアップの経営を見て、逆にターンアラウンドでは守り100%の経営を見てきました。4年前に自身でも起業したことで、より経営の生々しさも見えてきました。
コロナショックを通じて、経営環境は大きく変化しています。4月12日の日経の記事によれば、上場企業ですら売上高が3割減る状態が半年続けば、4分の1で手元資金が尽きることが試算されています。
その中で今まで以上にコスト削減に関しても必要性が迫られています。
これは攻めから守りの経営への転換期がきているということです。守りの経営に必要なのはコスト削減だけではありません。
守りの経営に必要な５つのことを整理しました。この中でコスト削減の本当の意味合いも考えていければと思います。本稿が少しでも参考になれば幸いです。
プロフィール
前川英麿
このページの目次
彼を知らず己を知らざれば戦う毎に殆うし -孫子『孫子の兵法』-
孫子の兵法で一番有名なのは”彼を知り己を知れば百戦殆うからず”です。
つまり自分も敵も把握していれば勝てるという内容です。上の名言はその続きになります。
内容は、敵もそして何よりも自分自身も知らなければ戦いには負ける、というものです。
さて、みなさま。本当に自身の状況を正確に把握しておりますでしょうか？
今後いくつか話が続きますが、もっとも重要なのはこの「現状を把握する」ことです。
私の経験上、正確に自社のことを把握できている会社や経営者は、こういう危機時を乗り切れます。
なぜなら自分を把握しているので、正しい対策を打てるからです。
現状を把握せずして、意味あるコスト削減はできません。
事業再生時も一番最初に行う作業は会社の状況を把握（一般的には”見える化”）することです。
再生に至るような会社はだいたい自社の状況が把握できていません。これは大企業でも同じです。
かつてJALが会社更生法を申請し京セラの稲盛さんが再建をしたことがあります。再建時に稲盛さんが経営の要として毎月行っていたのが業績報告会です。
そこで稲盛さんはJALの業績がびっしり記載されているA3の用紙を隅々まで読み解き、「なぜ今月はパイロットの使うヘッドセットの修理代が増えたんだ？」などこと細かく把握をし、そして答えられない幹部を強く叱責したそうです。
京セラやJALほどの企業ですら、そこまで状況を把握しているのです。
何度も言いますが、そうでなければ何のコストをいくら削減するべきか決められないのです。
とはいえ、細かい数字をここで把握する必要はありません。まず私が把握すべきと思う事項は次の3つだけです。
たった3つだけなので、経理やCFOに任せるのではなく、経営者自身が把握すべきです。
いま、会社がいくら現金を持っているか即答できますか？
ざっくりでもいいです！
パッと答えられる経営者からしたら「なんだそんなこと？」と感じると思います。その通り、たったこれだけです。
しかし、答えられない方もおりましたよね？これは基本中の基本です。月末時の現金残くらいは覚えておくべきです。
あんまりこういう言い方をすると怒られますが、別に前期の売上や利益なんていう数字は覚えている必要はないんです。
とにかく重要なのは、常に手持ちのキャッシュ総額です。次の2,3も要は現金残がいくらあるか？だけの話しかしていません。
月末の現金残を把握できるということは、毎月どのくらい現金が増減しているかを月末時点で把握出来ているということです。
あとは、毎月キャッシュベースでいくら入金し、いくら出金しているかを把握しましょう。
キャッシュフローベースというと、なんだかわかりにくいですが、簡単に言うと通帳の入金と出金をみよ、ということです。
多くの場合、20や25日に給与日で出金が大きくなり、月末に入金が多く発生すると思います。
もちろんビジネスによって日銭が入るものがあると思いますし、年間で見ると極端に3月末に売上が集中するものもあると思います。
キャッシュフローベースで会社の入金と出金が把握できていれば、ほぼ守りの経営の土台は完成したようなものです。
ちなみに過去の経験から、税金の出金を忘れている例が多いので、これは注意致しましょう。
危機時にはキャッシュフローが全てです。
たまに黒字倒産というものがありますが、これはPL上は黒字決算だったけど、キャッシュフロー上はお金が尽きてしまった状態です。
もちろんPLベースも重要ではありますが、まずはキャッシュフローをちゃんと把握しましょう。そうすれば黒字倒産は避けられます。
イメージとしては下記のようにキャッシュの出入りを把握できていれば、OKです。
さて赤字であるならば、いつ倒産するか把握できるはずです。正確にいつ倒産するか把握しましょう。
よく「あと3,4ヵ月で倒産です。。」という話がありますが、3ヵ月なのか、4ヵ月なのかでは全然打てる手が変わります。
最後は”時間こそ資源”です。
そして倒産までの期間が3ヵ月を切るようであれば、日繰りベースでの資金繰り表を作成しましょう。
難しく考えなくて大丈夫です。
まずは把握している支払いを日別に記載し、あとは確定している売上、未確定の売上と記載しましょう。
暗闇の中にいれば怖いですが、状況を把握しているということはそれだけでも希望です。
希望があれば冷静になれます。落ち着いて次の打ち手を考えましょう。
そしてキャッシュフローベースで黒字のみなさま。
おめでとうございます。それを維持している限りは倒産しません！
今は戦時なのだ。会社が生きるも死ぬも、私の決断の質次第であり、その責任を回避したり、緩和したりする術はなかった。-ベン ホロウィッツ『HARD THINGS』-
状況を把握した今。みなさんは決断を迫られます。
攻めるのか？守るのか？もちろんそこまで経営は単純ではありません。ただここでは一旦単純化してみましょう。その方が見えるものもあるからです。
ものすごく単純化しますと、資本主義に基づいた株式会社の目的は1つです。
それは利益を出すことです。
そして超単純化すると経営者ができる仕事は1調達をする、2売上をつくる、3コストを削減するです。
ちょっと経理っぽい話が続いて苦手意識を持たれる方もいるかもしれませんが、会計上の単純な話をしているだけですのでご安心下さい。それに合理的に単純化しているのでお叱りも重々承知です。
「会社はビジョンの達成が目的だ」「経営者は育成こそ仕事」など仰る通りです。
その上で起業してから成長する段階を追ってみましょう。
まず、全ての株式会社の経営者は何らかの資本金を拠出します。
そして、そのお金で人を採用したり、オフィスを借ります。そうこうしているうちに売上が発生し、利益が出ます。
利益が出たので借入をし、更に調達します。
そのお金で更に人を採用して、売上が拡大し、更に利益が増えます。
基本的にはこのようなことの繰り返しです。
いまの話を単純化したPLとBSで表してみましょう。
そうすると下記のようなお話になります。
まず①の部分で調達をします！つまり会社の元手になるお金を得ます。まずは自己資金で評価されるようになったら銀行借入やVCからの調達です。
このお金をもとに人を採用したり、オフィスを借りたりして②の売上をあげます。
そして③において必要なコストを差っ引くと利益が残ります。これは利益なので①の資産になり、更に人を採用したりできます。
つまり、単純化すると経営者の仕事は
①調達する
②売上をあげる
③適切なコストにする
ことで、目的である利益を出すことになります。
ここでようやくコスト削減の話が出てきます！
もし先ほどの決断の中でみなさんが”攻めの経営”をしたいのであれば1に調達、2に売上、3にコスト削減の順番で物事を進めるとよいと思います。
まずは攻めるための資金を調達し、ガンガン売上をあげるべきです。ちなみに、攻めるにふさわしい実績や評価されやすい何かを持っていることが前提です。
そしてもし”守りの経営”をしたいのであれば1にコスト削減、2に調達、3に売上の順番です。
とにかくコストを削減し、どこからかお金を引っ張り、売上が立つまでの時間を稼ぎましょう！
わが軍の右翼は押されている。中央は崩れかけている。撤退は不可能だ。状況は最高、これより反撃する。-フェルディナン・フォッシュ（第一次世界大戦第9軍司令官時の発言）-
まずコスト削減ですが、これは本来非常に難しいものです。
規模にもよりますが、基本的には撤退戦なのです。
撤退時ほど、今までの会社の底力があらわになることはありません。
戦国時代でも、撤退の最後尾の部隊である”しんがり”の指揮官はもっとも武芸・人格に優れた武将が務める大役でありました。なお、秀吉も金ヶ崎の戦いのしんがりを務め、その後の出世の土台としています。
逆に言えば、非常によい撤退戦ができれば、これは後の逆転劇の土台にすることができるのです。ここでは細かい実務の話はしません。ただ基本的な考え方を整理させて頂きました。
手を動かす前に思考実験をしましょう。“もっともミニマムなチームを想像し、最低限これだけあれば会社は回る”という状況を想像してみてください。
“あいつとあいつがいれば最悪大丈夫だ。そうすればこれだけの売上はいけるはず。人数も減ったし、オフィスなんて間借りでいけそうだ”
具体的であればあるほどいいです。これは思考実験です。とにかく極端にまで全てを捨ててください。
人間関係とかも無視して、とにかくミニマムで回る状況を考えるのです。
もしかすると、結果的に自分一人の会社になるかもしれません。もしくは創業時の仲間だけになるかもしれません。それでいいです。
次にその最低限の状況になった時に、いくらの売上があり、そしてコストがいくらになりそうかはじき出してください。そこでキャッシュフローで黒字になっておりますでしょうか？
なっていれば合格です。やるとわかると思いますが、安心すると思います。
最悪、ここまでいけばしのげる。これを思考実験するだけで、冷静さと度胸を得られます。
そこまでしてもキャッシュフローで赤字の場合、いくつかの理由が考えられます。
一番軽いのは「まだミニマムを想像しきれていない。捨てきれていない」というもの。これはあくまでも思考実験なのでもっと大胆に考えてみてください。
その他の理由でもっと現実的なものとしては「コストを削減すると根幹の売上が維持できない」というのもあります。
この場合、その根幹売上は粗利ベースで赤字の可能性があります。そういう意味でのコスト削減余地を再考したり、売上向上や調達での活路も視野に入れるべきかもしれません。
また「借入返済など大きなコストの中に削減できないものがある」なども考えられます。そもそも銀行借入れはちゃんと取り組めばリスケジュールなどが可能です。
その他削れないコストの中身次第ですが、本当に厳しいのであれば、コスト削減余地は限定的なため、売上向上などの施策を考えることになります。
さて、超ミニマムプランはあくまでも大胆な思考実験です。しかし、これで最低線が把握できました。最悪、ここまで撤退すればいいのです。
いよいよ、具体的なコスト削減のお話です。が、ここで細かい実務的なお話は致しません。やれ印刷代が云々、通信費が云々というのはネットの海にたくさん転がっている話です。
重要なのは考え方です。
そしてもっとも重要なことは、とにかくコスト削減は”大から小”に行うということです。
よくあるミスは小さなコスト削減プランをまず取り組んでしまうことです。もちろんコストの1%を削るのは重要です。塵積って山となるです。
平時はそれでよいでしょう。しかし戦時はそういうわけにはいきません。
自社のコストを大きい順に並べ、コストが大きくかかっている部分から検討を開始するのです。もちろん上位は人件費でしょう。
そして大体は家賃や原価といったところだと思います。
そして、それぞれを
「ないと無理」
「一時的にはなくても大丈夫」
「投資領域」
「贅沢」
に区分します。
その上で守りの経営をするのであれば「ないと無理」以外の削除を検討します。
ここから先は超ミニマムプランで思考実験した後であれば、思い切った考えで進められるでしょう。
ちなみに「投資領域」はくせ者です。
三大投資は採用、開発、広告ではないでしょうか。
ここで守りの経営なのか攻めの経営なのかの決断を思い出してください。もちろん0or100の世界ではありませんが、軸をズラさない進め方が重要だと思います。
あと項目として人件費の削減は、リーガル面はしっかり注意してください。
またリーガル面だけでなく、情報の秘匿も含めもっとも注意を払うべき項目です。
誤ったメッセージを社内に出さないようにしなければいけません。それにもちろん先に役員報酬から削減ください。
人件費の削減は辛いですが、避けて通れなのであれば、避けるわけにはいきません。
コスト削減ですが、一気に行うことが肝心です。決めた以上は一気呵成に実行しましょう。
なぜなら時間こそが最後の資産だからです。
コスト削減が早ければ早いほど、残り時間は長くなります。
その瞬間にはわからないかもしれませんが、最後の1ヵ月、1週間の差で生き残りがかかる可能性があります。
また人件費の削除の場合も、一気にそして一回きりで実行をするのがセオリーです。
何度も小分けにして人件費を削減すれば、社内には大変な不安と不信感が残ります。
ばっさりと物事を進め、残ったメンバーにはもうこのメンバーで最後まで行くんだ、とハッキリとしたメッセージを出します。
時間は本当に貴重な資源です。
ここまで計画し決断したのです。躊躇なく進みましょう。
貸すも親切、貸さぬも親切 -小原鐵五郎-
株式での出資であれ、銀行からの借入であれ、要は他者からお金を得る行為です。
当然、お金の出し手に選択肢があります。
不景気になれば、いろんな言い方をしてきますが基本的には出し手はリスクに及び腰になります。そのような環境下での考え方を3点だけピックアップしました。
いきなりこのような内容で恐縮ですが、調達に期待しないことです！
ベストは調達がなくても倒産しない状況になることです。そのためまずはコスト削減や売上向上でキャッシュフローで黒字になることです。
もちろん攻めの経営を続ける場合は異なります。投資家や銀行が必ず振り向いてくれると自信と勇気と実力がある先は、調達できることを前提に経営を進めることになると思います。
それでも常にプランBは用意すべきです。調達が上手くいかない可能性は常にあるのです。
それに”期待しない”くらいの気持ちで取り組まないと、心労が増えます。今後はいろんな意味で断られたり、期待はずれであったりすることが増えるからです。
そもそも期待してなかった。あっただけラッキーくらいでいきましょう。
「着金するまで安心するな」
この鉄則を知らずして過去何万人もの起業家が苦労したのではないか、というほど着金日というものは重要です。
銀行から借入をするのであれば、いつ着金する予定でスケジュールが進んでいるのか先に把握をすべきです。
そしてベンチャーキャピタルから出資を得るのであれば、同じく着金がいつになるのかをちゃんと確認すべきです。よくあるのは下記のようなストーリーです。
投資委員会でOKが出た！これで安心だ。あれ？なぜか考えられない事態が起きて着金しなかった。
非常によくある話です。着金して初めて安心してよいです。そして投資委員会が通った後、どのようなフローで着金まで至るのか把握し、いつ着金予定かをしつこくしつこく把握する必要があります。
今後想定されるもっとも多い事例は補助・助成金です。
昨今、様々な補助・助成金が出ていますが、着金がいつになるのかちゃんと把握していますか？
補助・助成金が出る許可が出ただけで安心しておりませんか？
補助・助成金の場合、「着金は来年の4月です」というようなことの方が多いです。それまで会社が持ちますか？
着金して、キャッシュを手にして初めて喜びましょう。
調達の出し手が減っているのです。どうすればよいのか？
答えは、タテとヨコを広げることです。つまり手法と業者を広げるということです。
まず手法ですが、教科書的にはエクイティ（株式）とデット（借入）が二大調達手法です。
しかし世の中はいろんな調達手段があります。株式投資型クラウドファンディングやファクタリングなどでは様々な新興企業がサービスを展開しています。
この場合重要なのは、そもそも知っているか？ということです。
知ったうえで使わないのと、知らないので使えないのでは雲泥の差です。伝統的な銀行とVCだけではなく幅広い選択肢を模索すべきです。
そしてもう一方で、それぞれアタックできる業者を増やすことも重要です。
例えば銀行においては既存先だけでなく新規も開拓できないか？VCもより多くに会えないかを探るべきです。
よくいわれる事例ですが、Googleですら最初の資金調達まで350回も断られています。今後不景気になった場合、資金調達のハードルがあがります。つまり今まで以上に断られるのが仕事のようになります。問題は数になります。
その一方で調達は時間という資源を食うので、本来は数を増やすのは決して良い手ではありません。いろいろ矛盾した中での戦いです。バランスと犯罪に気を付けて話を進めてください。
※最後に犯罪を入れたのは、不景気に増えるのは犯罪だからです。逆に美味しい話がきたらまずは疑うべきです。世の常です。
十セントを大切にできない人間は、絶対に成功できない。-ジョン・ロックフェラー-
売上をどう増やすかに関しては、各経営者がもっとも理解しています。そのため、ここに関してコメントする内容はありません。
売上を上げ続けるには、採用、開発、広告などの投資が必要になると思います。
この投資を通じて、更に売上があがるのか？、常に問いてください。コストはコントロールできますが、売上は未知数です。
そこは経営者のセンスが光ります。
成功とは、熱意を失わずに失敗から失敗へと進む能力である。-ウィンストン・チャーチル-
コスト削減をするにあたってすべきだと思う事柄を記載させて頂きました。
まず己を把握し、方向性を決断。
それに伴いコストを削減し、お金を調達し、売上を増やす。
これをすれば手堅い経営ができるはずです。
想定外の出来事が今後も多発すると思いますが、冷静に決断し、進みましょう。
まさにウィンストン・チャーチルが述べている通り、失敗から失敗へと進むと思います。
しかし、それでも熱意をもって進むのです。その先に成功があると先人は述べています。
画像出典元：O-dan
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