記事更新日: 2024/05/17
モチベーションマネジメントとは何を意味し、何をもとに組み立てられ、どのような成果をもたらしてくれるのでしょうか。この記事ではそれらを解説します。
成果を上げる企業を築くために、モチベーションマネジメントについて学び、社内の人材育成の最適化を図りましょう。
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このページの目次
モチベーションを一言でいうと「動機づけ」です。つまり、人が行動を起こすための動機や刺激、熱量のこと。
モチベーションは人の内部から生まれる動因と、外部からの誘因をもとに生み出され、人を行動へと駆り立てるとされています。
企業において、社員それぞれのモチベーションを上げることは、生産性や創造性を高めるためのエネルギーを生み出すことと同義と言えます。
そして、企業が成果を上げるために、社員のモチベーション向上を目指して行う施策のことを「モチベーションマネジメント」と言います。
企業という全体が持つパワーをあげるには、社員という「個」に焦点をあてたモチベーションマネジメントが基本とされています。この「個」へのアプローチをいかに効果的に行うか、それが現在多くの企業に課せられている課題です。
モチベーションに関する研究は世界中で実施されています。そして、研究結果に基づいてモチベーションの実態を提唱しているのが「モチベーション理論」です。
何が人にモチベーションを与えているのか、そしてそれを上げたり下げたりするものは何なのか。このロジックを追求することが効果的なモチベーションマネジメントを生み出す糸口になると考えられています。
提唱されているモチベーション理論はさまざまですが、代表的なものとして、期待を要因とする「期待理論」、公平性によって成り立つとする「公平理論」、欲求を満たすことが要であるとする「欲求理論」が挙げられます。
ここ数年、「ダイバーシティ」というワードが世に普及していることからも察することができるように、「個」を尊重し、多様性に価値を見出す風潮が強まりを見せています。
働き方においてもこれは同じく、企業はダイバーシティマネジメントを、社員は己のアイデンティティを謳うようになりました。これはつまり、仕事に対するモチベーションの要因も多様化しているということ。
こうなるとモチベーションマネジメントは一手だけでは到底不十分ということになるわけですが、この変化に対するソリューションを見つけ出せていない企業や管理職が多いのが現状です。
このギャップは紛れもなく、働き手のモチベーションを下げる要因となっていると予測できます。
誰もが知っている通り、不安や不満という感情はモチベーションの降下に大きく影響を与えます。
しかしながら、そのような感情は現在の働く環境に多く内在しているのが事実。企業や管理職はモチベーションを上げるための施策を打つと同時に、このようなマイナス要因を排除ないし軽減することにも注力すべきでしょう。
社員が抱く代表的な不安や不満は以下のようなものが挙げられます。
・企業の業績不振による将来への不安
・人事評価の適正性に対する懐疑心（昇格・給与など）
・福利厚生への不満
・職場の環境におけるストレス
・評価の基準・体制への不満
・自身の存在価値を見出せないことへの焦り
・他者との比較によって招かれる不必要な自信の喪失
モチベーションを左右する要因は多く取り上げられていますが、モチベーション研究の権威であるハーバード大学教授テレサ・アマビール氏によると、最も重要なのは「前進している感覚」とのこと。
これは、7つの企業のビジネスマン238人を対象にモチベーションの変動を12,000時間にもわたり記録し続けた研究によって立証されています。
昇給やおだてられることではなく、社員が「前に進んでいる」という感覚を持っている時にモチベーションが最も上がっていたようです。
同氏による管理職700人を対象とした別の調査では、なんとその95％がモチベーションは給与や褒めることによって向上する、と大きく見誤っていることが判明しています。
そのようなアプローチに効果が無いわけではありませんが、それよりも大切なのは、自身の前進によってこそ獲得できる手ごたえ、つまり内発的な動機づけなのです。
ポイントは「前進を感じる」ということであり、実はその大きさはさほど重要ではありません。正確にいうと、後退せずに前に進み続けることが大切なので、前進しやすいよう、目標を小さく分割することが求められます。
多くの人が目標を大きく描きがちですが、目標の大きさは達成難度の高さに比例します。
目標を達成するにはモチベーションが、モチベーションを持続するには継続的な前進が、前進を続けるには目標を細分化し小さな勝利を重ねやすくすることが必須と言えるでしょう。
「勇気づけの心理学」こと、アドラー心理学に精通している有名カウンセラー岩井俊憲氏によると、モチベーションを上げるには前述のような目標の細分化、さらに具体性と客観的な自己評価が重要とのこと。
例えば営業職の場合、「日本一の営業マンになる」というような曖昧で大きすぎる目標ではなく、「売り上げを〇〇円稼げるようになる」というような具体的なものに変え、そこにたどり着くために「毎日〇〇件電話をかける」のような小さな目標から始めていくということです。
そして、時に小さな後退が生じた際には「自分はダメだ」と自信をなくすのではなく、失敗を客観的に分析し学びに変え、次の対策に繋げるというアプローチを心がけましょう。
ここまで、前進を実感することによる内発的動機づけの重要性について解説をしました。
では、社員が一人ひとりが前に進んでいる感覚を持つために、企業側は具体的にどのようなモチベーションマネジメントを行うと良いのでしょうか。
先の章で述べたように、働くことへの社員の価値観や目的は多様化しています。
一つの制度で包括しようとせず、社員一人ひとりに目を向け耳を傾けることによってこそ、効果的なモチベーションマネジメントを遂行することができるようになるのです。
仕事の効率化を重視し過ぎると部下への一方向なコミュニケーションが生じがちですが、管理職は指示だけでなく、部下の意志や状況を把握するために「話を聞く」という姿勢を保つことが大切です。
面談の場に限らず、折にふれてコミュニケーションをとることを心がけましょう。
「何のために働いているのか」を明確にすることは、モチベーションマネジメントにおいて欠かせない要素です。チームの士気・やりがいを向上させるためには以下のような施策が有効とされています。
・組織のグランドデザインを同じ意識で共有する
・朝令暮改や不明確な指示は避ける
・意見交換の場に参加させるなど各自が自主的にリーダーシップを意識できるよう誘導する
・管理職は社員自身が自己申告した目標や能力に基づいて業務を配分し、期待している成果を相手に伝える
・成果を見える化しこまめなフィードバックを行う（実績値・達成率・進捗率）
管理職にとって、人材育成は業績向上と同じくらい重大な任務です。次のようなポイントを押さえ勘案すると良いでしょう。
・モチベーションのコントロールを当人任せにしない（育てるという心構えを持つ）
・どのような経験を積ませると良いか、またそのためにはどの業務を任せるのが良いのかを思案
・適した研修に参加させる
・育成策の意図を本人と共有し取り組む
チームが実績を上げることができるように、初期段階や中期段階など、定期的なアシストを行い、業務内容や人材配置における最適化を図りましょう。
成果を出すことができれば、その達成感や自信は次のステップへのモチベーションとなります。
社員が生き生きと働けるフィールドや仕組みを整えることも管理職の大切な役割の一つなのです。
社員一人ひとりに着目し、適した施策を打つことがモチベーションマネジメントの要です。
それは容易なことではありませんが、不可能なことでもありません。
人事が管理職に向けて自社の人材育成策の共有を行い、またそれに対する意見に傾聴する。
このような管理職に対する研修の実施は有効なアプローチの一つと言えるでしょう。
画像出典元：O-DAN
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