記事更新日: 2024/04/26
後輩や部下の育成指導のために実施されるOJT。
実務を通して即戦力の人材が育てられることから、多くの企業で導入されています。
OJTを実施するからには、効果的に教育を進めたいもの。
そこで今回は、OJTをテーマに、そもそもOJTは何を目的に行われるものなのかといった基本部分から、OJTのメリットとデメリット、OJT研修が上手くいかない原因と対処法についてを解説します。
このページの目次
現場教育の要として、多くの企業で取り入れられているOJT。
効果的に機能させるためには、OJT担当者自身にOJTの意味や目的を周知させておく必要があります。
OJTとは、On-The-Job Trainingの頭文字を取ったもので、実務を通した人材教育活動のことです。
上司や先輩などが教える側となり、若手社員や後輩が実務を通して知識や技術を学びます。
座学などの研修やマニュアルだけでは身につきにくい、実務上で必要な知識やスキルを実践的に学び、即時戦力を養うのを目的としています。
OJTのルーツは、第一次大戦中のアメリカにあります。
当時、アメリカの造船所で作業員の補充が必要になったものの、従来の指導方法では即戦力となる作業員育成に至りませんでした。そこで新たな教育手法として考案されたのが「4段階職業指導法」です。
4段階職業指導法は、4つのフェーズを段階的に行うことにより、育成される側の能力やスキルを高めていくものです。
1．やってみせる（Show）
2．説明する（Tell）
3．やらせてみる（Do）
4．確認・追加指導（Check）
第二次世界大戦が勃発すると、4段階職業指導法はTWIプログラム（Training Within Industryの略＝企業内訓練）として発展します。
ベースは4段階職業指導法ですが、TWIプログラムは教える側の技能向上を目的にしたものです。
これが戦後の日本に持ち込まれ、現在では、企業研修のベースとして多くの企業で導入されるようになりました。
OJTが実務を通して行われる教育方法であるのに対し、OFJ（Off the Job Traininngの略）は、実務の場から離れて座学などの研修を通して仕事を学ぶ教育方法です。
OJTでは実務上で必要な知識やスキルを学びますが、OFJはビジネスや業界における基本、業務における専門的知識の獲得が主だったものになります。
どちらの教育方法にもメリットとデメリットがありますから、効果的な人材教育のためには、上手く組み合わせて実施するのが望ましいでしょう。
近年では、OJTの派生としてOJD（On the Job Development）が注目されつつあります。
OJTは、主に新入社員や若手社員に対して行われるものですが、OJDは将来のリーダーや管理職の育成を目的として実施されます。
そのためOJDのプログラムは、マネジメントなどの能力開発や育成を重視した内容になっているのです。
OJTを実践するにあたり、どんなメリットがあるのか把握しておきましょう。
OJTは、1対1で指導するのが基本です。
教えられる側の成長速度に合わせて、教える側が「いつまでに」「何を」「どのように」教えていくかを調整することが可能です。
指導されたことを吸収する速度には個人差があるため、新人教育や若手の育成においては、取りこぼしを出しにくい教育方法だともいえます。
わかりやすく教えるためには、教える側の理解度が大きく影響します。
どのように伝えれば、理解してもらえるかを考えることで、教える側も自身の理解度が深まったり、指導力が向上したりします。
OJTは実務を通して人材育成を行うため、実際の仕事に必要な知識やスキルを培っていくことができます。
座学の研修では得られないノウハウやコツなどの知見を積み上げやすく、OJTが終了しても即戦力として活躍してもらえます。
どんな業務であっても、自分一人で仕事をしているわけではありません。
業務を通して上司や先輩、同僚、関係部署とコミュニケーションを図ります。
OJTでは、わからないことを訊ねたり確認したりといったコミュニケーションが頻繁に起こります。これらは互いの信頼感にもつながりますから、業務に必要な人間関係が築きやすくなるのです。
OJTは、社内のリソースを活用して行われることから、育成にかかるコストが抑えられるメリットもあります。
OFJのような座学形式の研修では、外部から講師を招き、業務時間外に実施されることもよくあります。
それらがOJTにはないため、講師にかかる費用、社員の残業代などを省くことができるのです。
教える側・教えられる側ともにメリットがある一方で、デメリットもあります。
マニュアルなどを使った画一的な研修ではないため、教える側の指導力やコミュニケーション能力などによって、教えられる側の習熟度にばらつきが出てしまうことがあります。
それが、OJT終了後の効果の差となって現れてしまうため、教える側のスキルも考慮してOJT計画を策定するのがOJT成功のカギとなります。
一つずつ実務をこなしながら業務を覚えていくため、学んだ業務が他のどんな業務と関連しているのかが見えにくいという欠点があります。
業務を体系的に把握できていないと、中長期的な視野が必要となる業務では、能力が活かせなかったり、知識不足で対応できなかったりといったことも起こります。
OJTは、通常業務時間内で研修を行うため、教える側の業務進捗に支障が出ることも少なくありません。
学ぶ側の習得スピードに合わせてOJTを進めるため、教える側の対応力に柔軟性が求められます。
それが、教える側にとって時間的・精神的な負担になりかねないことから、OJTと実務の両立を円滑に行うためのサポートが企業側には必要です。
デメリットを踏まえて、OJTが失敗してしまう原因とそれぞれの対処法について、ここでは解説します。
OJTで効果にばらつきが出てしまうのは、教える側のスキルとマインドセットが原因です。
どのような目的でOJTを実施するのか、どんな計画でOJTを進めるのか、反復的あるいは段階的にOJTが実施されているか。
これらの取り組みを教える側が理解しておきつつ、指導をサポートする研修体制を企業側が用意することで対処可能です。
実務上で体系的に業務を学べないのは、一つひとつの業務が限定的な学びで終わってしまっており、関連業務との繋がりが見えにくいからです。
それらを解消するには、OFJで業務を体系的に知る機会を設けたり、OJT担当者が指導する際に全体像を説明したりすることで対処できます。
OJT担当者は、実務と並行して教えていくため、OJTに割いた時間の分だけ自分の業務が滞りやすくなります。
OJTと業務の両立を図るには、OJT期間中はOJT担当者の業務量を調整したり、OJT担当以外の人員がサポートしたりするなどして、負担を減らすように取り計らいましょう。
OJTを実施する際、OJT担当者にすべてを一任してしまうのは好ましくありません。
基本的な流れを踏まえたうえで、OJT担当者が円滑に研修を進めていけるように計画を練り、サポートしていくのが効果を出すのに大切なポイントといえます。
基本的な流れは下記の通りです。
1. 目標設定
2. 計画の策定
3. OJT担当者の選定
4. OJT実施
5. 進捗状況の確認と計画の見直し
6. 目標達成度の計測とフィードバック
それぞれ詳しくみていきましょう。
OJTを何のためにおこなうのか、どんな人材になってもらいたいのかを考えることで、OJTでのゴールがどこにあるのかが明確になります。
たとえば、習得してほしい知識やスキルなどを明文化しておくと、OJTの進捗計画を考える際の検討材料としても活用できます。
いつまでに何を習得してもらうのか、短期・中期・長期のそれぞれのゴール設定をしつつ計画を練ります。
習得過程でOJT担当者だけでは役不足である場合、必要に応じて、ほかの上司や先輩、同僚などに協力をしてもらうようにしましょう。
OJT担当者を選出する場合、業務スキルの観点だけでなく、コミュニケーション能力や指導力、観察力などがあるかどうかも考慮して選ぶようにしましょう。
育成には粘り強さや、寄り添う力が肝になります。業務スキルが高くても、粘り強く指導できないようでは、効果を得るのは難しいでしょう。
OJTを本格的に実施する際、先に策定した計画をもとに、4段階職業指導法を用いて進めていきましょう。
また、OJT担当者は自身でPCDAサイクルを回し、内省をしつつ、チェックシートなどを活用して計画的に進んでいるかどうかをチェックします。
企業側はOJT担当者に丸投げするのではなく、人事担当者やOJT担当者の上司などと連携を取りながら、OJT担当者が一人で抱えこまなくてもいいようにサポートしましょう。
OJTでは、定期的に面談を実施し、進捗状況の確認、行き詰まりなどをヒアリングします。
面談は、OJT担当者とOJTを受ける側、OJT担当者の上司や部門長の3者で行うのが望ましく、必要に応じてOJT担当者と上司、OJTを受ける側とOJT担当者の上司や部門長といった組み合わせでも行います。
面談の結果、状況がかんばしくない場合、計画や目標の見直しをおこない、適宜修正を図り、効果が望めるようにしていきましょう。
また、面談の結果は、必ず関係する各々へフィードバックするようにします。
OJT終了時は、当初の目標がどれくらい達成できているのかを測ります。
計画段階で用意したチェックシートや工程表などから、OJT担当者、OJTを受けた新人や若手社員、OJT担当者の上司や部門長に成果をヒアリングします。
これらの結果から、改善すべき点・継続すべき点などが見えてきますから、今後のOJT実施にも役立ちます。
また、他の部門に対してもOJTによる目標の達成度やOJT実施によるヒアリングの結果を共有するようにしておくと、他部署でOJT計画を策定する際の参考にもなります。
OJTの効果を高めるためには、OJT担当者の技量に任せるだけでは不十分です。
新人や若手社員は、先輩社員に対して「ミスをしたら怒られるのでは」といった不安感を持ち合わせています。
そのため、本来であれば報告や相談をしておくべき事柄ができないこともあります。不安を取り除き、心理的安全性を高めることによって、自発的に報告・連絡・相談をするようになります。
心理的安全性を高めるには、OJT担当者との信頼関係を構築するのが肝要です。
普段から、細やかに目配りし、困っていそうだと感じたらすぐに声をかけて寄り添う姿勢を見せるようにしましょう。
OJT担当者は、自身の業務と並行して研修を行うことになるため、内省するタイミングを逃しやすいもの。
OJT担当者のペースに任せきりにするのではなく、定期的に内省を行う機会を企業側が作るようにしましょう。
そのとき、OJTの進捗が予定よりも遅れていたとしても叱責は避け、何が問題になっているのか、どんなところで困っているのかを丁寧にヒアリングするようにします。
OJT担当者が心理的安全性を感じていないまま研修を進めると、そのしわ寄せはOJTを受ける側に現れます。
OJTの効果を出すためには、OJT担当者・OJTを受ける側・企業側が三位一体となることが肝です。
OJTは、どんな業務にも適するわけではありません。
OJTに適する業務は、自社独自の技術や知識を要するものや、勘や経験を要するような属人的な業務、マニュアル化しにくいイレギュラー要素の強い業務が該当します。
これらは、OFJで学ぶには難しく、実務を通してこそ身につけられる業務スキルです。
反対にOFJに適しているのが、ルーチンワークのようなマニュアル化できる業務や、体系的な知識を要する業務です。
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OJTは、企業にとって低コストかつ即戦力を養いやすい研修の形です。
OJT担当者の意図がきちんと伝わり、意欲を持って新人や若手社員が取り組むことで、OJTは効果を発揮します。
OJT担当者は、自分が何のためにOJTを実施しているのかを常に念頭に置き、OJTを受ける側は何のためにOJTを受けているのかを意識するようにしましょう。
画像出典元：Pexels、Pixabay
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