成果主義を成功させるには?事例・導入のポイント・デメリットを解説

成果主義を成功させるには?事例・導入のポイント・デメリットを解説

記事更新日: 2020/05/07

執筆: 編集部

成果主義」という考え方が注目を浴び始めてから久しいですが、実際の導入にあたってはどのようなポイントに気を付ければ良いのでしょうか。

この記事では、成果主義の概要やメリットとデメリット、導入にあたってのポイントなどを解説いたします。

また、実際に成果主義を導入した事例も解説いたしますので、ぜひともご覧ください。

成果主義とは

成果主義とは従業員の成績や仕事の成果、成果に至るまでの過程で、昇給や昇進など人事上の評価を下す制度のことです。

学歴や勤続年数を考慮することなく実力によって人事評価を下すため、優秀な人材の確保などが期待できます。

能力主義・結果主義・実力主義との違い

能力主義はスキルや業務知識、仕事への姿勢などを含めた職務遂行能力を評価対象としており、仕事の成果を主な評価対象とする成果主義とは異なります。

結果主義は、仕事の結果のみを評価対象とする考え方です。

一方、成果主義は結果のみならずその過程に対しても評価をする点で、異なっています。

実力主義は従業員の実力を評価対象としており、成果主義と非常に似た制度です。

ただし、若干ではありますが、実力主義の方は「能力に対する評価」という側面が強いと言えます。

成果主義が広まった背景

成果主義が広まった背景には、バブル崩壊と近年における働き方の多様化や働き方改革の存在が大きくあります。

1990年代にバブルが崩壊し、日本企業はそれまでの年功序列制度を維持し続けることが困難となり、成果主義の導入が注目され出しました。

年功序列制度では、たとえ成果を挙げていなかった社員だとしても勤続年数に応じた給与を与え続けるしかなく、人件費がかさんでしまったことが理由です。

また、近年における働き方の多様化や働き方改革推進の流れも、成果主義の広まりを加速させています。

働き方改革が求める限られた労働時間で企業が最大限の成果を挙げるには、成果主義を導入して従業員一人一人の生産性を上げる必要があるのです。

成果主義の現状

現在では、大手銀行や大企業においても年功序列制度や終身雇用制度の維持が困難となってきており、成果主義の導入が益々注目されています。

テレワーク推進の流れとともに、成果主義制度導入の流れは加速していくことが考えられるでしょう。

 

成果主義のメリット

ここでは、成果主義を導入するメリットとデメリットを整理いたします。

1. 従業員のモチベーションアップ

成果主義のメリットとしてまず考えられるのが、成果への評価による従業員のモチベーションアップです。

仮に完全な年功序列制度のままであれば、年次の低い社員であればどれだけ頑張って成果を出しても、見合った評価を受けることができません。

一方成果主義では、勤続年数や学歴などに関係なく成果を出せばその分の評価が受けられます。

努力したことが評価され、評価されることでやる気が出てさらに努力できるという好循環を生み出すことが期待できるのです。

2. 優秀な人材の確保

さらに、成果を出した分だけ正当な評価を受けられるのであれば優秀な人材の離職防止にもつながり、新たな人材採用時にも強いアピールポイントとなるでしょう。

また、成果を出すことでその分の評価が受けられる人事制度であれば、成果を出す為に従業員がさらなる自己研鑽に励み成長することも望めます。

3. 人件費の最適化

成果主義を導入することで、人件費の最適化にもつながります。

年功序列制度の元では、成果を出しているか否かに関わらず、勤続年数の高い社員に高い給与や年次に見合ったポストを用意しなければなりません。

勤続年数と自社への貢献度とは必ずしも一致せず、年功序列制度では人件費における一定の無駄が発生してしまいやすいのです。

しかし成果主義を導入すれば、従業員一人一人に自社業績への貢献度に見合った人件費を割くことができます。

成果を出している優秀な人材により多くの賃金を支払うことができるだけでなく、「より多くの給料を得るために」と更なる奮闘を促すことにもつながるのです。

 

成果主義のデメリット

1. 評価基準の設定が困難

成果主義においては、評価基準を設定することが難しいと言えます。

何を成果と見なすかは部署によっても異なり、分かりやすい基準を設定できない部署であれば、適正な評価ができない可能性もあるのです。

例えば、比較的成果を数字に表しやすい営業やマーケティングの部署であれば設定軸を可視化しやすいのですが、人事・総務などの後援部署の場合、可視化が難しいと言えます。

2. モチベーションの低下

適切な評価基準を設けられなければ、正当な評価を受けられない従業員が出てきてしまい、モチベーションの維持に悪影響を及ぼす可能性もあります。

達成不可能な成果を求められたり、報酬が下がったりすることで、成果を上手く上げられない従業員のやる気が下がり、離職率が高まる可能性もあるのです。

このままでは人事制度を維持し続けるのが難しく、企業の目標達成にも支障を出すことにもつながりかねません。

3. チームワーク低下の可能性

あまりに成果主義に偏った制度を導入してしまうと、社内メンバーのチームワーク低下も危惧されます。

もし従業員それぞれが自分の成果だけを追求するようになれば、同じ部署内での顧客の取り合いや、自分の成果にならない仕事の放棄などにつながる可能性も考えられるのです。

チームワークが乱れて人材間の交流が進まなければ、スキル・ノウハウの共有や社内への蓄積が進まないという悪影響も生まれる恐れがあります。

後輩や新人も自分のライバルとなる可能性があるため、サポートや教育を進んで行う社員が少なくなってしまうこともあり得るでしょう。

 

成果主義導入時のポイントや事例

ここでは、これまでの情報も踏まえて成果主義導入時のポイントを整理します。

また、実際に成果主義を導入した事例についても解説いたしますので、ご覧ください。

公平かつ明瞭な評価制度を導入

成果主義導入を成功させるにはまず、公平かつ明瞭な評価基準を設けることが大切です。

評価基準が曖昧なままでは、従業員に説明をしても理解を得ることが難しいと言えます。

また、長年自社に努めてきた社員ほど大きく抵抗することも予想されるため、順序の良い説明も必要となるでしょう。

評価者の教育を徹底

評価制度作りだけでなく、評価する側の人材を教育することも、成果主義導入には欠かせません。

成果という比較的客観的な指標をもとに評価をする成果主義においては、原則として主観を交えず公平な判断ができる人材を評価者とする必要があります。

評価者となる人物への基本的研修実施はもちろん、評価基準が異なる部署間でも公平性を保った評価が下せるように体制作りをしなくてはならないでしょう。

また、いかに十分な教育を受けた評価者であっても評価業務に費やす時間が十分でなければ、公平かつ適切な評価を下すことは難しくなります。

そのため、評価者に関しては評価業務以外のタスクを減らしたり、評価業務そのものにかかる手間をシステムの導入等で減らしたりすることを検討しましょう。

 

成果主義を導入した事例

1. 花王

成果主義を導入した事例として最も有名と言えるのが、花王のケースです。

現行の制度が完成したのは2000年前後ですが、社員の能力開発や目標管理制度を導入し始めたのは、1960年代にもさかのぼります。

可能が導入している制度は「職群制度」と社内で呼ばれる、管理者を除いた主任から一般社員を、職種ごとに役割等級を変えた基準で評価する制度です。

例えば、成果が出るまでに長期間を要する研究部門においては長期的な目で見て研究結果を判断し、生産部門においては結果だけでなく「習熟度」も評価対象としています。

2. サイバーエージェント

成果主義のイメージが強いベンチャー企業の中にあっても、サイバーエージェントの成果主義制度は際立っています。

現在の部署で1年以上勤務すると希望する他部門やグループ企業への移動チャンスが与えられる「キャリチャレ」など、取り組みは多彩です。

また、「キャリバー」と呼ばれるグループ内にある多彩な部署の職場環境や人材ニーズを課可視化したシステムなど、ユニークなものも多数あります。

3. ホンダ

ホンダも、成果主義制度として1992年より役職者に年俸制を導入し、年功序列制度からの転換をしている企業として有名です。

2002年には一般社員においても成果型賃金体系を導入し、年齢や性別など、個⼈の属性を排除した実⼒・成果型の処遇制度作りを進めています。

 

まとめ

成果主義は1990年代のバブル崩壊頃から注目を集めた、仕事の成果やそこに至るまでの過程までを評価対象とする制度です。

従業員のモチベーションアップや人件費の最適化が期待できますが、公平な評価基準を設けて適切な評価を下すことは難しいといえます。

そのため既に成果主義を導入している企業の事例も参考にし、公平かつ明瞭な評価制度設計と評価者の育成を図る必要があるでしょう。

画像出典元:Burst

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