記事更新日: 2023/07/20
ストラクチャルホール理論とは、「ネットワークをつなぐポジションにいる人に、最も多量かつ有益な情報が集まる」とする理論です。
経営学者・入山章栄氏のベストセラー『世界標準の経営理論』において、最先端の経営理論の1つとして紹介されました。
本記事では、ストラクチャルホール理論の概要や重要性、さらにはストラクチャルホールを生み出す人材の特徴や、ストラクチャルホールをビジネスに活用するポイントを紹介します。
このページの目次
ストラクチャルホール理論は、シカゴ大学のロナルド・バート氏が「競争の社会的構造」で唱えた理論です。
ストラクチャルホール理論とはどのようなものなのか、詳しく見ていきましょう。
ストラクチャルホール理論とは、組織や人のつながりの総称である「ソーシャルネットワーク」において、結節点に位置する人が最も情報伝達の利益を得やすいとする理論です。
例えば上記の図では、CはA・Bの両方とつながっています。
一方でAとBは相互のつながりがなく、Cを介してしか情報をやりとりできません。
この場合AとBをつなぐCが結節点となり、AB間には構造的なすき間、すなわち「ストラクチャルホール」が発生します。
3者の中で最も情報伝播において優位なのは、ストラクチャルホールのまん中にいるCです。
ストラクチャルホールが発生するのは、その関係に「ブリッジ」が成立しているときです。
ブリッジとは、「ポイント同士をつなぐ唯一のルート」を指します。
例えばAB間にもつながりができると、Cを介さなくてもA・Bは必要な情報を得られるようになります。
この場合ABC間の情報の優位性はなくなり、ストラクチャルホールも消滅します。
ブリッジという概念は、スタンフォード大学社会学者であるマーク・グラノヴェッター氏の「弱いつながりの強さ理論」で提唱されました。
弱いつながりの弱さ理論とは、強固に固定化された「強いつながり」よりも、関係に空白のある「弱いつながり」の方が情報伝達の効率がよいとする理論です。
経営学者・入山章栄氏は自身の著書『世界標準の経営理論』において、「弱いつながりの強さ理論」「ストラクチャルホール理論」の2つを、特に重要なネットワーク理論として紹介しています。
A・B・Cの三者間の関係を見たとき、ストラクチャルホール理論ではCを「ブローカー」とし、A・Bよりも優位であると考えます。Cのポジションは、「ブローカレッジ」のメリットを最も享受しやすい立場にあるためです。
ブローカレッジとは、クラスター（集団）や個人の媒介となって優位に立つことを指します。
ここでいう「優位」とは、「情報の優位性」「コントロールの優位性」を指すのが一般的です。
ブローカーであるCの元には、A・Bそれぞれの情報が入ってきます。
一方でAとBにはつながりがなく、情報はCを介さなければ入手できません。必然的に、Cが得られる情報は三者の中で最も量が多く質の高いものとなります。
これが、ブローカーの持つ情報の優位性です。
CはAやBから得た情報を相手に伝えるとき、伝える内容の質や量を制限することが可能です。
伝えるタイミングについてもCの一存で決まるため、情報のコントロール権はCにあります。
すなわちコントロールの優位性とは、ブローカーが情報の量や質・タイミングを自由に操れることです。
入山氏は著書の中で、ストラクチャルホールを生み出すには「バウンダリー・スパナー」「H型人材」が重要であると述べています。
それぞれどのような存在なのか、詳しく見ていきましょう。
バウンダリー・スパナー（Boundary Spanner：境界を越える人）とは、グループや組織の境を飛び越えて活動できる人です。
「ネットワークやコミュニティの結節点となれる」という意味では、バウンダリー・スパナーはブローカーと同義といってよいでしょう。
例えば多種多様な異業種の人脈とつながる人、企業内で経営層と現場とを行き来する人、研究室と販売部門を行き来する人などは、全てバウンダリー・スパナーと考えられます。
企業が境界を越えた情報・価値観の獲得や全く新しい価値の創造を目指す上で、バウンダリー・スパナーは必須の存在です。
H型人材とは、専門分野を持ちつつも他分野の専門家とつながれる人を指します。
「他領域と積極的に接点を持つ」という点で、ブローカーあるいはバウンダリー・スパナーと通じているといえます。
「○型人材」とは、人材タイプを表わすときに使われる言葉です。
I型・T型・一（イチ）型・△型・Π型などがあり、それぞれの形状は、縦の軸で知識の深さを、横の軸で知識の広さを示しています。
T型人材とは、縦にも横にも長い形状が示すとおり、深い専門知識はもちろん、他の分野についても幅広い知識を持つ人です。
多様化・グローバル化する市場において強い存在感を発揮するといわれ、企業の成長にはなくてはならない存在と考えられています。
H型人材は、T型人材に「境界を越えて他者と連携する」という要素が加わっているのが特徴です。
企業がイノベーションを起こす上で、多様な情報や全く新しい価値観との連携は欠かせません。
同質のコミュニティにのみ留まるT型人材よりも、さまざまなコミュニティとつながれるH型人材の方が、多様なストラクチャルホールの創造には有益と考えられます。
ビジネスでストラクチャルホールを生み出すには、「結節点」になれる人、すなわちハブ人材が必要です。
どのような人がハブ人材と呼ばれるのでしょうか？3つの特徴を見ていきましょう。
ハブ人材となる人は、知的好奇心が強い傾向があるのが一般的です。
「知りたい」という欲求を突き詰めたい人は、組織や部門の境界を気にしません。
業界や分野にまたがる課題・しきたりを簡単に乗り越え、幅広いネットワークを形成できます。
新しい情報・有益な情報が流れ込みやすく、情報のハブとなることが可能です。
ハブ人材と呼ばれる人には、行動力があります。
「知りたい」「面白そう」と思うだけでは、ネットワークは広がりません。
情報を集めるには、自ら情報を取りに行く積極性が必須です。
アクションを起こすことに抵抗のない人は、誰かとつながったり境界を越えて新しい関係を構築しやすくなります。。
ハブ人材と呼ばれる人は、「相手に何を与えられるか」「相手のために何ができるか」と考える人が多い傾向です。
実際のところ、人脈は築こうと思って簡単に築けるものではありません。
「自分がこうしたいから」「自分の利益になるから」と利己的に作り上げたネットワークは敵を作りやすく、ストラクチャルホールのメリットを活かすのが難しくなります。
「受け取る側」ではなく、常に「与える側」に立つことで、分野を超えた人脈を構築でき、信頼を得られるようになります。
企業がストラクチャルホールを持つことで、創造性が高まりイノベーションが起きやすくなると考えられます。
ストラクチャルホールをビジネスで活かすときのポイントを見ていきましょう。
ストラクチャルホールでイノベーションを起こす企業となるには、異なる業界・会社・部門と積極的につながりを持つことが必要です。
異なる業界・会社・部門の結節点となれれば、ブローカーとして情報の優位性・コントロールの優位性を確保できます。
新しい知識や必要な情報を得やすくなり、自社の創造性を高めていくことが可能です。
ストラクチャルホールのメリットを活かしたビジネスモデルの代表が、日本の総合商社です。
商社のビジネスは、全く異なる分野を「仲介すること」でビジネスチャンスを創出しています。
商社がブローカーとして多くのブローカレッジを享受できているのは、多様なストラクチャルホールを持つからこそです。
企業経営では、「ストラクチャルホールを埋めること」で享受できるメリットもあります。
例えば創造したアイデアを具体的な商品やサービスに実装するフェーズでは、ストラクチャルホールを埋め、関係企業とあらゆるメリット・価値観・情報を共有した方が有利です。
企業間の信頼関係や絆がしっかりと確立されれば、事業の深化・スピードアップが可能となります。
企業間のイノベーションを、より高いレベルで進めて行けるでしょう。
ただしストラクチャルホールを埋めるということは、企業が市場における優位性を放棄するということです。
ブローカーとしてのメリットを優先するか・全体の利益を優先するか、慎重に検討しなければなりません。
ストラクチャルホール理論は、ネットワークの結節点にいる「ブローカー」こそが最も利益を得やすいとする理論です。
日本でいうと、さまざまな分野とつながっている総合商社をイメージすると分かりやすいでしょう。
ストラクチャルホールを作るためには、境界を越えて新しい関係を構築することが必要です。
業種・職種にとらわれず質の異なる組織・企業・人材と積極的に関わりましょう。
異質のコミュニティとのつながりが、自社だけでは生み出せない新しい価値観をもたらし、イノベーションの起爆剤となります。
ただし利益を生み出すフェーズでは、ストラクチャルホールの放置がデメリットとなるケースも少なくありません。企業として何を目指すべきかを明確化し、最適な戦略を選択してください。
画像出典元：O-DAN
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