TOP > インタビュー一覧 > 【創業7ヶ月でM&Aに踏み切った理由】売却側と買収側が赤裸々に語る。 なぜ売り、なぜ買ったのか？対談で語られるM&A実話
STARTUP M&A Circulation
記事更新日: 2025/07/07
日本社会ではかつて、M&Aはネガティブな印象をもたれがちだった。しかし近年、成長戦略の1つとして、M&Aを視野に入れるスタートアップが増えている。
株式会社Reelu 代表取締役CEO 今野 珠優氏もその一人だ。今野氏は創業からわずか7ヶ月でM&Aを実施し、「あらゆる人が自分らしく社会参画できる世界」を目指す。
一方、元Tech Giraffe代表の石丸 香織氏は、自身で起こした会社をReelu社に売却。現在はReeluのプロダクトマネージャーとして、新たな役割を担っている。
本記事でレポートするイベントは、買収側の今野氏と売却側の石丸氏が揃って登壇した、極めて希少な機会である。
モデレーターは「STARTUP M&A Circulation」事業責任者を務めるプロトスター株式会社 池田瑠偉が担当。年間100社以上のM&A相談かつ支援を手がけており、その目的は、M&Aによる事業成長・EXIT機会の増加を通じて、人材・資金・知見の循環を加速させ、起業数やユニコーン数を増やすことにある。
イベントでは「なぜ創業初期にM&Aを選んだのか？」「M&A後にいかにして価値を創出したのか？」といった問いに対し、3名がそれぞれの実体験に基づき対談した。
スタートアップの成長や出口戦略への新たな知見が得られる、またとない機会なので、ぜひ最後までご覧ください。
このページの目次
池田：今回は買収側・売却側の両当事者が揃う貴重な機会です。
一般的なM&A関連のイベントでは、買収側または売却側、いずれか一方の視点からの話に限定されることが多いのが実情です。
「創業7ヶ月でなぜM&Aを選択したのか？」「M&A後、どう価値を生んだのか？」など、そのすべてを株式会社Reelu 代表取締役CEO 今野 珠優氏と株式会社Reelu プロダクトマネージャー 石丸 香織氏（元Tech Giraffe代表）にお話していただきます。
今野（買収側）：株式会社Reeluは、英語・中国語などインバウンド対応人材を1時間から呼べる即マッチングサービス『Reeluバイト』、訪日観光客向けのツアーガイドサービス『Reelu Japan Guide』を提供している企業です。
私は新卒で株式会社エイチ・アイ・エス（旅行会社）に入りましたが、父親が会社経営者だったこともあり、早く独立したいと思って半年で退職し、株式会社Fun Group（旧タビナカを運営）に参画しました。
その後、取締役COOに就任し、7年半勤めた間に国内外の子会社のM&Aを多数経験したので、当時の話もお話できればと思っています。
2022年4月に立ち上げた株式会社Reeluでは、7ヶ月目にM&Aを実施し、国籍や文化背景を問わず、あらゆる人が自分らしく社会参画できる世界を目指して活動中です。
石丸（売却側）：私はマリオットグループ等のホテル業界で約8年勤務した後、働く人の健康管理・心と身体の専門家の産業保健師に気軽にLINEチャットで相談できるサービス『ハワユ』を提供する株式会社Tech Giraffeを2021年10月に立ち上げました。
そして、2022年11月にM&Aをして、今は株式会社Reeluのプロダクトマネージャーです。
起業した時に「自分でプロダクトをつくりたい」という思いが芽生えてプログラミングスクールに入ったことがあり、そのご縁で女性起業家養成コース「ADA COURSE」（デジタルスキルをブートキャンプ形式で学習できる東京都の取り組み）第1期シスターも務めています。
池田（モデレーター）：私はスタートアップ・大企業の新規事業の0から100までを一気通貫で支援する「株式会社プロトスター」で、スタートアップM&A事業グループ事業責任者として多くのスタートアップのM&A支援をしております。
我々は起業家にM&Aを強く勧めるのではなく、会社の成長戦略や経営者としてのキャリア形成における選択肢の一つとして提案し、スタートアップが思い描く道を見つけられるよう寄り添って伴走するというスタンスです。
STARTUP M&A Circulationでは、
■M&Aに関する認知向上につながる機会を提供する『Summit』
■スタートアップM&Aに必要な論点や御作法を習得する機会を提供する『Academy』
■M&A経験者から様々な体験談を聞き、M&Aを実践する機会を提供するとともに、参加者が自走できる仕組みを構築する『Challenge』を開催しています。
私自身は、新卒でベンチャー企業に入り、新規事業や子会社の立ち上げを経験しました。
2023年よりスタートアッププラットフォーム「IVS」でエリア企画ディレクターおよび企画統括として従事し、同年プロトスター株式会社に参画してからは、スタートアップを中心に年間100社以上のご相談から支援を行っています。
画像出典元：株式会社Reelu公式HP
池田：たくさんのM&Aに携わってきましたが、今野さんの創業7ヶ月でのM&Aは一般的なケースに比べるとかなり早いタイミングですよね。
いつ頃からM&Aを考えていましたか。
今野：前職でたくさんのM&Aを経験し、M&Aが身近な存在だったため、株式会社Reeluを設立した当初から、M&Aを事業戦略の1つとして視野に入れていました。
また、Reeluのサービスは旅行業界と人材業界に関係していますが、観光業界 は参入障壁が低く、短期で利益が出やすいので、規模を拡大させず現状維持を続けている企業が多いです。
人材業界も似た傾向があり、スタートアップのように大きく伸ばす企業が少ないからこそ、M&Aが向いていると思いました。
そういった理由もあり、立ち上げ当初からM&Aを考えていましたが、次の課題は「M&Aでなにを手に入れるか？」です。
たとえば、人、利権、サービス、顧客基盤、ブランド、データ、有形・無形資産などいろいろあります。
サービスを手に入れるのか、それともブランドを手に入れるのか、それらを考えた時、私が必要としていたのは人材でした。
それで、石丸さんという魅力的な人材とご一緒するためにM&Aの提案をしました。
とはいえ、最初はM&Aではなく求人を出していたのですが、いろいろあって最終的に石丸さんと一緒に働きたいと思った時、すでに起業されていたのでM&Aしかなかったんですよね。
池田：なるほど、紆余曲折あってM&Aが実現したんですね。
お2人の出会いからM&Aまでのストーリーを教えていただけますか。
今野：石丸さんとの出会いは、前職の株式会社Fun Groupで働いていた2016年です。
当時はシード期で日本人が海外旅行で使うナショナル・オプショナルツアーを運用するために、私が出した求人に応募してくれたのが石丸さんでした。
翌日オフィスに来てもらってトントン拍子で手伝ってもらうことになりました。
石丸さんはマリオットの職員でしたが、当時はまだ珍しい副業という形で働いてくれて、カスタマーサポートやオウンドメディアの立ち上げ、ガイドサポートなどを共に行いました。
石丸さんの力添えもあって事業がPMFできたと思っています。
石丸さんは非常に柔軟な動きができる優秀な人材だったので、長く同じ会社で働きたかったのですが、石丸さん自身も起業したため叶いませんでした。
石丸：私は起業する予定が全くなかったのですが、株式会社Fun Groupで裁量権を持たせてもらい、大企業ではできない体験ができました。
「自分が成果を出したらどんな影響があるのか？」を見ることができ、大企業の会社員にはない魅力を感じて起業したいと思ったんですよね。
起業する分野をメンタルヘルス領域にした理由は「新型コロナウイルス感染症蔓延の影響でメンタルを崩した人たちが、病院やカウンセリングに行く前に気軽に相談できる場所をつくり、働き続けられる社会をつくりたかったから」です。
誰にも相談できずに不満をため込んで休職したり退職したりする人をたくさん見てきて、ふたたび働きたくなっても働けないことが多く、この不合理な問題をなくさないといけないと思いました。
そこで法人向けオンライン相談サービスを立ち上げましたが、ある日、今野さんから「創業メンバーが見つからなくて困っている」という話を聞きました。
最初は私への依頼はなかったのですが、しばらくすると「一緒につくってほしい」という連絡がきて、LINE通話で30分くらい話して、私の会社のビジョンと言葉は違えど、根っこは同じだなと感じたんです。
「働きたい人が働き続けられる社会」を作るために、当時はメンタルヘルスの切り口で事業を展開していましたが、ユーザーヒアリングを通して、人事配置や採用など、人材やHR関連の仕組み自体に変革が必要なのではと感じていました。そのため、Reelu社の事業を伸ばすことで、ビジョンがより深く大きく実現できると考えました。
しかし、すでにサービスを使ってくれているクライアントもいて、すぐに事業を閉じる選択も難しく…という中で、今野からのM&Aの提案はまさに絶好のタイミングでした。
提案を聞いた時点では「私は起業してるのに誘うってどういうこと？」と驚きましたが(笑)
一緒に働きたいとは思ったものの、クライアントに迷惑をかけたくなかったし、創業助成金の問題もありました。
ただ、前職で共に働いた経験から今野さんは決断にスピードを求める人だとわかっていたので、先延ばしせず1日だけ時間をもらい、ホテルにこもって自分の思いを書き出し、それを今野さんに送りました。
池田：M&Aを決めるまでに、いくつかの障壁があったんですね。
お互いの期待値や目的が合わないと、M&A後に良い関係をつくれない、従業員が辞めてしまう、売り手の事業を買い手が伸ばそうと思ってもできず撤退を余儀なくされる、といったケースが珍しくありません。
今野さんと石丸さんは、どのように話をすり合わせていきましたか。
今野：私は「優秀な人材」を求めていること、くわえてサービスのシナジーは考えていないことを石丸さんに正直に伝えました。
石丸：事業継続は考えていないことを知らされて、私はM&Aをするなら3ヶ月などの短期ではなく1年ほどかけてクライアントにしっかり説明した上でクローズしたかったので、その点はすり合わせをしました。
「思い入れのあるプロダクトなのに抵抗はなかったか？寂しくない？」とよく聞かれるのですが、確かにネガティブな気持ちがないわけではありませんが、それと事業継続するかの判断は別です。
私自身、事業を始めた時に明確なビジョンがあり、そのビジョンをより大きく深く叶えるためには株式会社Reeluの事業にコミットしたほうが良いとわかっていたので、心理的な葛藤はさほどありませんでした。
だから、M&A後に子会社として別の事業をやるのではなく、一社員として株式会社Reeluを大きくしていくために働いています。
今野：M&Aをすると普通に人材を雇うより金銭的な負担が大きくなりますが、起業経験者はなかなか採用できないので、株主に必要性を説明したことも今となっては懐かしい思い出です。
石丸：ただ、その後に事業を閉じるのは非常に大変でした。
今野：オンライン相談サービスの継続も考えましたが、複数の事業を平行して行うとメンバーの活動や意識が分散してしまいます。
創業してまだ間もない私たちは1つのプロダクトを全メンバーが揃ってやらないと勝てないと思いました。
だから●●しましたが、●●その事業は●●●●●●●●●●●、●●●●●●●●●●●●●●●●●●●。
池田：実際にM&Aをサポートしている私からすると、買い手目線もあれば売り手目線もあって、非常に重要な話だと感じました。
買収するにしても、売却するにしても、M&Aはどこと手を組むかによって今後の状況を左右するので、戦略的に考えることが大切です。
スタートアップが老舗企業を買収するケースが増えていて、これは偶然ではなくあえて老舗企業を選んでいます。
なぜかというと、今は取得できないライセンスを持っている老舗企業だからです。
そのライセンスを使えばスタートアップをよりスケールさせることができるというメリットがあって、老舗企業とM&Aをしているんですよね。
こういったケースが今後さらに増えて、トレンドになるかもしれません。
その場合は、スタートアップと老舗企業という真逆の風土がある二社がうまくやっていけるようM&A後のことまで考える必要もあります。
今野さんと石丸さんは、M&A後のギャップについてはいかがでしたか？
石丸：従業員（10人弱）や株主とはネガティブなことが一切なく、快く迎えてもらえましたが、役割のギャップはありましたね。
社長が一社員になったことで、うまくアジャストして成果を出すのに時間がかかったのが反省点です。
社長という肩書きがあると人と会いやすかったのですが、一社員になると、その切り札が使えなくなりました。
そうなった時に自分自身で開拓していったり、顔を出してつながりをつくったりしなければいけないんだとわかったことも学びの1つです。
一社員として結果を出すことと、社長として結果を出すことは違うということですね。
池田：M&Aに興味関心があっても、M&A後が心配でなかなか踏み出せない人が結構います。
M&Aがもたらす具体的なメリットに関する情報が少ないからでしょう。
M&Aをしたからこそ得られたメリットがあれば教えていただけますか。
今野：私は創業初期からM&Aを戦略として取り入れていて、次は人材派遣会社をM&Aしたいと思っています。
その際、過去にM&Aの事例が1件あると「本当にやる気がある」という意思表示になり覚悟がしっかり伝わります。
人材領域はスケールさせようと思っている人が少ないため、本気度を疑われることが多く、M&Aを実施した事例があるかないかで雲泥の差があります。
池田：私もM&A支援をする際、売り手や買い手がどれだけ本気なのかをかなりチェックしています。
覚悟があることを確認できないと、進めるのが怖くなるんですよね。
M&Aは中途半端だとうまくいかないこともあります。
今野：私は前職でM&Aがうまくいかなかった事例をたくさん見てきました。
失敗するケースには共通点があって、1つ目の特徴は経済合理性だけで考えていたこと。
リターンなどの経済合理性はM&Aのきっかけにはなるけれども、最終的な決め手にはなり得ないのでしょう。
2つ目の特徴は、仲介会社に頼り切りだったパターン。
私は仲介会社を利用したとしても、自分で「相手企業のオーナーの趣味は何なのか？」「何によって心が突き動かされる人物なのか？」をプロファイリングしないと口説けないんですよね。
仲介会社のデータがあることによってブースト要因としての市況感や相場感がわかるので、活用はするのですが、自分でリストを作成できるレベルで調べないと、最終的にうまくいかない気がしています。
前職では当時30歳だった私が60歳のハワイ企業オーナーと取引する機会があったのですが、なにもかもが違いすぎて共通言語がまったくない状態。
だけどオーナーについて調べていたら、ゴルフが好きだとわかり、日本でゴルフを猛練習してからハワイに行って一緒にゴルフをして、18ホール回ったらすごく心の距離が近づきました。
M&Aをするオーナーたちは漠然とした心理的な不安があり、そんな心の声をゴルフをしている最中に腹を割って話してくれました。
経済合理性だけでなく、その人の心を突き動かすものを見つけることが大切なのでしょう。
池田：その点は、スタートアップにおけるM&Aでも似たところがありますね。
買い手はそのスタートアップにしかない「何か」を求めてM&Aを検討しますが、最終的に「M&Aでかかるコストに見合った価値がない」と思われて頓挫するケースもあります。
その反対で、初期フェーズやシリーズAのスタートアップでバリュエーションが高くなくてもうまくいくケースもあり、内情を聞いてみると、何度も食事を共にするなど仕事以外でも長い時間関わっていました。
それだけ経済合理性以外の部分が大きな影響を与えるのでしょう。
将来的に買収したい企業があると、M&Aを検討する前から食事をしているケースもあるほどです。
今野：石丸さんとのM&Aも、お互いの信用が最終的な決め手になったのではないかと思います。
石丸：そうですね、過去に共に働いていた時、「今野さんと一緒にいると楽しい！ワクワクする！」と思っていたことも、M&Aを決めた理由の1つです。
池田：M&Aでは買収金額に注目が集まりがちですが、実は相手企業を説得できるよう足元をきちんと固めることのほうが重要です。
自社の「のれん」がどれぐらい企業価値につながっていくのかを、売り手側が根拠を持って説明し買い手を口説きにいくということも時には必要です。
たとえ売上があまりなかったとしても、自社の魅力や強みを明確にして自信のある状態にしてから伝えてほしいですね。
売上がそこまで優れていなくても、食事に行く機会を繰り返してしっかりと説明したことでM&Aできたケースがあります。
また、普段から起業すると決めた時を振り返りながら事業運営して、最初に抱いていた熱い思いを買い手に伝えるとさらに良いでしょう。
石丸：ちょうどVCと話をし始めたタイミングで、まだ資金調達はしていなかったのですが、複数の融資と補助金 は受けていました。
売上は●●●●●●●●●●●●●●●●していたので毎月一定額が入ってきていました。
今野：評価額は当時の●●●●●●●●●●●です。
池田：「将来的にM&Aを考えているのであれば、先に伝えてほしい」というVCの話を聞くことがあります。
資金調達をしている・予定している場合は早い段階でVCに相談してみるのも良いでしょう。
池田：スタートアップだと契約書をPDF化しておらずExcelで管理していたり、データがところどころ抜けていたりすることがよくありますが、そういったケースだと買い手がスピーディーに動けないなどの懸念がありますか？
今野：買い手側としては、そこは期待していないですね。
海外のローカル企業は帳簿がないところもあるくらいで、 私たちが入って1つずつ確認していくので問題ないでしょう。
それよりも、私は売り手から示された数字を鵜呑みにはしません。
売上規模や来期の売上目標の話を聞いたら、「本当に実現できそうですか？」と質問します。
買い手は数字を見ているので、信頼されるための説明準備が必要ですね。
今野：事業シナジーはあるに越したことないですよね。
引き継いだ事業をうまく生かせればベターだったのかもしれませんが、私たちの当時のキャパシティや戦略図では予算をつけることが困難でした。
石丸：事業シナジーがないのにM&Aした場合、他の方から「何でこの人が入ったんだろう？」と思われるかもしれないので(笑)、頑張って成果を出して証明しないといけないと思っています。
池田：それでは、時間となりましたのでこれでトークセッションを終わります。
とても参考になるお話をありがとうございました（拍手）
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